MOTİVASYON YÖNETİMİ

Çalışanların işlerini etkin ve verimli biçimde yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki ortamının sağlanmasıdır. Bir işi yapma isteği (1) olarak tanımlanan motivasyon, çalışanların işlerini önemli hedeflerine ulaşmada bir araç olarak görmelerini sağlamak suretiyle artırılabilir.

İnsan kaynakları fonksiyonları arasında belki en önemlisi olan motivasyon, aynı zamanda uygulamada en fazla ihmal edilenidir. Bunda yöneticilerin motivasyonun yüksek tutulması ile şirketin neler kazanabileceğini somut olarak öngörememeleri etkili olmuştur. Eğitimde olduğu gibi, motivasyonun yüksek tutulması için bazı ek maliyetlere katlanılması gerekir ve ne yazık ki sağlanan ekonomik yarar doğrudan ölçülemez. Bununla birlikte, şirkete daha nitelikli elemanların çekilmesi, mevcut nitelikli elemanların uzun süre şirket bünyesinde tutulması, çalışanların daha verimli olması, motivasyonun yüksek tutulduğu çalışma ortamları ile mümkündür.

Çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişilerin psikolojik yapıları, dolayısıyla onları motive edecek araçlar bibirinden farklıdır. Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar gözönünde tutulmalıdır. Psikologlar çalışan insanları altı ana psikolojik gruba ayırırlar (2) :

·         Emniyet arayan personel

·         Mükemmellik isteyen personel

·         Kendisine önem verilmesini isteyen personel

·         Sorumluluk seven personel

·         Prestij arayan personel

·         Herkes tarafından kabul edilmesini isteyen personel

Bir çalışan yukarıdaki gruplardan birden fazlasının özelliklerini gösterebilirse de bir özellik baskın olarak bulunur. Her bir gruptaki personeli harekete geçiren motivasyon faktörleri farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde çalışanın psikolojik durumunu da dikkate almak gerekecektir.

Gayrimaddi motivasyon :

Çalışanlara ekonomik yarar sağlamadan sosyal ve psikolojik tatmin yoluyla motivasyonu artırmaya yönelik faaliyetlerdir. Kalite çemberleri oluşturma, başarılı personelin sözlü veya yazılı olarak takdir edilmesi, yönetime katılım uygulamaları vb. örnek olarak verilebilir.

Gerçekte çalışanları motive edebilecek pek çok yöntem vardır :

·         Belirli aralıklarla kokteyl/şirket yemeği düzenlenmesi,

·         Piknik / gezi / spor karşılaşmaları yoluyla çalışanların biraraya getirilmesi,

·         Şirket bülteni ve duyuru panoları ile çalışanlar ve şirket hakkında bilgi verilmesi,

·         Çalışanların önemli günlerinin hatırlanması, iyi ve kötü gününde yanında olunması,

·         Ofis/çalışma ekipmanlarının tamam olması, temiz ve düzenli çalışma ortamı sağlanması, vb.

Yukarıdaki örnekleri çoğaltmak mümkündür. Bu faaliyetlerdeki temel ilkeler, çalışanlarla iyi iletişim kurulması ve çalışana saygıdır. Kuşkusuz bu konuda yapılacak tüm faaliyetler kaynağını, şirketin insan kaynakları politikasında belirtilen ilke ve değerlerde bulacaktır.

Toplumdaki birey ve sosyal gruplar maddi tatmine kavuşmalarına, sosyal güvenliğe sahip olmalarına rağmen, içine düştükleri manevi boşluk ve tatminsizlik dolayısıyla karşılaştıkları buhranlar; maddi tatmine rağmen ortaya çıkmaktadır (3). Bu nedenle sadece ekonomik yararlar, personelin iş tatmini için yeterli olmamakta, gayrimaddi motivasyon artırıcı faaliyetlerin de ekonomik yararlarla birlikte yürütülmesi gerekmektedir.

Gayrimaddi motivasyon araçlarından biri olan katılım örgütsel davranış açısından, kişilerin kendilerini grup amaçlarına katkıda bulunmaya ve onlar için sorumluluk paylaşmaya yüreklendiren bir grup ortamının içine zihinsel ve duygusal açıdan içerilmeleri olarak tanımlanır (4). Bu, çalışanın yaptığı iş ile ilgili kararlarda etkili olması anlamına gelir. Çalışanın katılımı, içinde bulunduğu grupla ilgili olabileceği gibi, tüm organizasyonun yönetimine katılma biçiminde de olabilir. Bu ikinci durum endüstri ilişkileri literatüründe yönetime katılım olarak adlandırılır. Yönetime katılma değişik biçim ve oranlarda gerçekleşebilir. Genellikle yönetime katılmada çalışanların çıkarlarının korunması ve artırılması anlamı mevcuttur (5). Bununla birlikte çalışanların yönetime katılımı, organizasyonun çıkarlarının gözardı edilmesi anlamına gelmez. Tam aksine çalışanların çıkarlarının artırılmasının organizasyonun verimli işlemesine bağlı olacağı ortaya konarak işbirliği ruhunun geliştirilmesi sağlanabilir.

Diğer yandan tüm insan kaynakları fonksiyonlarının, gayrimaddi motivasyon sağlayıcı bir faktör olma özelliği vardır. İyi bir kariyer yönetimi sisteminin kurulmuş olması, yeterli ve adil bir ücret sistemi, etkili ve objektif bir performans değerlendirme sistemi, mesleki ve kişisel gelişimi sağlayan eğitim olanakları vb., çalışanları motive edecek özelliklere sahiptir. Doğal olarak bu sistemlerin olmaması, kötü kurulmuş yada işletiliyor olması da motivasyon üzerinde olumsuz etki yapacaktır. Dolayısıyla motivasyon, hem insan kaynakları sürecinin bir parçası, hem de bir ürünüdür.

Prim sistemi ve ödüller :

Çalışanlara performanslarına bağlı olarak ücret dışı yapılan ödemeler prim, ve ödemelerin belirli kural ve prosedürlere bağlanması ise prim sistemi olarak bilinir. Ödüller ise, çalışanlara üstün gayretleri ve şirkete yaptığı önemli katkıları nedeniyle sağlanan ekonomik yararlardır.

Prim sistemi de ücret sistemi gibi çalışanları doğrudan ilgilendiren bir alandır. Hatta bir çok kaynakta ücretin bir parçası olarak belirtilir. Bu nedenle olabildiğince adil bir sistem geliştirme zorunluluğu vardır. Primler tamamen performans değerleme sonuçlarına bağlanabileceği gibi, kısmen bu sonuçlara kısmen de bölümün/projenin/şirketin performans ve verimliliğine bağlanabilir.

Ödüller daha çok spesifik alanlarda şirkete önemli katkı sağlayan çalışanlara verilen, çalışanları araştırmaya/yaratıcılığa sevkeden bir motivasyon aracıdır. Örneğin yeni bir yapım tekniği geliştirerek maliyetlerde önemli ölçüde düşüş sağlanması gibi.

Prim sisteminde dikkat edilmesi gereken hususlardan biri primin her çalışana performansı ölçüsünde farklı uygulanmasıdır. Periyodik olarak her çalışana maaşının belirli bir katı kadar para verilmesi, bunun sabit ücretin bir parçası olarak algılanmasına yol açar ve primin motive edici bir fonksiyonu kalmaz. Diğer bir husus prim dağıtımının önceden belirli kıstaslara dayanması ve adil olmasıdır. Aksine uygulama, bir kısım personelin kayırıldığı izlenimi verir ve prim sisteminin motivasyon artırıcı özelliği tersine işlemeye başlar. Bütün bu söylenenler ödül sistemi için de geçerlidir.

Sosyal Kolaylıklar :

Çalışanlara , şirket içinde veya dışında daha iyi çalışma ve yaşam olanağı sağlayan ekonomik yararlardır. Ulaşım için servis aracı sağlanması, öğle yemeklerinin yeterli ve iyi olması, çay-kahve servisi, özel sağlık sigortası, bazı personele giyecek alınması vb. gibi uygulamalar, şirketlerin zorunlu olmadıkları halde çalışanlara sağladığı sosyal kolaylıklara örnek olarak verilebilir.

Bu tür kolaylıklar ücret ve prim gibi nakdi olmamakla birlikte çalışanların bu tür harcamalarından tasarruf yapmaları suretiyle ekonomik katkı sağlar. Dolayısıyla çalışanlar, ücret ve prim dışında sağladıkları ekonomik yararları da, kendilerinin şirkete katkılarını ve alternatif iş olanaklarını dağerlendirirken dikkate alırlar.

Günümüzde gayri nakdi sosyal kolaylıklar çok genişlemiştir. Lojman, kreş , okul, çalışanların çocuklarına sağlanan burslar, tatil olanakları, araç, telefon, psikolojik danışmanlık, hukuki danışmanlık, şirket ürünlerinden indirimli yararlanma bu kolaylıklardan bazılarıdır. Dolayısıyla sadece ücret açısından üstün konumda olmak rekabet için yeterli olmamakta, sosyal kolaylıklar açısından da en azından sektör ortalamasında bir yerde bulunmak gerekmektedir. İnsan kaynakları alanında rekabet arttıkça sosyal olanakların çeşit ve içerik olarak artacağı söylenebilir.

DİPNOTLAR :

(1) Keith Davis - John W.Newstrom, Human Behavior at Work, 8.Ed., McGraw-Hill Book Co., 1989, s.618.

(2) Nüvit Osmay, İnsan Mühendisliği, 7.B., Fahretttin Telseren Yayınları, Ankara, s.310-311.

(3) Mustafa E.Erkal, Sosyoloji, 3.B., Filiz Kitabevi, İstanbul, 1987.,s.62.

(4) Keith Davis, İşletmede İnsan Davranışı-Örgütsel davranış, 2.B., Çev.: Kemal Tosun ve diğ., İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 57, İstanbul, s.184.

(5) Nusret Ekin, Endüstri İlişkileri, 5.B., İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 104, İstanbul, 1989, s.165.

KROKİ

  

İLETİŞİM

Şemsettin Günaltay cad. No:87 / 11 Suadiye/İSTANBUL 

  • Tel: 0216 380 02 97
  • Email: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
  • Web: www.mcozden.com